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AG真人旗舰厅_数字时代,银行网点如何转型

本文摘要:泉源丨上海证券报作者丨郑渝川早在1994年,比尔·盖茨就断言,传统银行将成为21世纪的恐龙。然而,从1994年至2008年,美国的银行网点反而增加了15%。只管受到金融危机的影响,美国银行网点停止了扩充势头,但一直到2018年,削减的网点也只有15%。 美国的银行在撤并网点时,思量的主要是重叠,这证明客户对银行的实体网点仍然存在需求。中国的四大国有商业银行曾在1998年至2010年开展了大规模的网点撤并。

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泉源丨上海证券报作者丨郑渝川早在1994年,比尔·盖茨就断言,传统银行将成为21世纪的恐龙。然而,从1994年至2008年,美国的银行网点反而增加了15%。只管受到金融危机的影响,美国银行网点停止了扩充势头,但一直到2018年,削减的网点也只有15%。

美国的银行在撤并网点时,思量的主要是重叠,这证明客户对银行的实体网点仍然存在需求。中国的四大国有商业银行曾在1998年至2010年开展了大规模的网点撤并。2002年,四大行网点约为12.3万个,2010年则下降至6.45万个。但在2011年后,四大行又重新开始增设网点。

从2014年至2017年,海内的银行网点数量还在继续上升,这得益于近几十年来中国经济的连续增长,尤其是最近十年来都会化历程的不停加速,民众对银行等金融业的服务需求也在增长。在2018年和2019年,银行新增和撤并的网点数量保持了相对平衡。很显然,银行网点数量上升态势因数字时代的到来、线上金融的推广受到了停止。

2020年,新冠肺炎疫情的发生,确实促成并强化了部门客户的线上金融习惯。可是在疫情期间,根据严格治理、严格社交隔离等要求保持有限开放的网点,也仍然有不少的客户惠临。这些都说明,即即是在数字经济时代,银行业仍然需要保证实体网点的存在。

专家也发现,相比纯粹的线上银行,同时具有较强线上线下能力的银行,其业务增速更快。好比,在某个区域新设一个网点,该银行的App、小法式等应用的点击率甚至会泛起凌驾30%的增长。

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而关闭一家网点,该银行的网上服务点击率会泛起七成多的下降。最新出书的《数字时代银行网点转型》一书指出,银行网点在未来将泛起“两去、两中心”的趋势,也就是去现金化、去生意业务化,向着咨询服务中心和生态圈中心转化。

咨询服务中心咨询服务中心,指的是银行网点相比线上渠道,可以更好地满足对线上金融存在认知障碍的部门客户群体(好比暮年人),以及对金融服务有更高场景营销需求、希望获得线下专业服务的中高端客户的需求。生态圈中心生态圈中心,指的是银行网点从销售中心转为客户生活中心,包罗但不限于为客户提供资金服务带来的心理康健咨询和教育,资助客户维持心理与身体康健而开展健身运动、美食烹饪指导、营养保健指导等主题的运动。这本书从海内外先进银行的大量实践出发,联合数字时代客户需求的变化,从硬件、软件、数字化等多方面入手,探讨在数字时代,银行网点如何更好地运用金融科技和精致化治理手段实现转型,提升综合竞争力。

作者认为,从传统银行转向智慧银行,可以选择三个偏向举行软转型。一、基于线下良好体验的客户治理转型 这是回应第三方支付机构、网络银行等新兴对手的竞争而接纳的转型方式,其焦点是要真正读懂客户愿景。好比,购房购车的客户,其真实愿景并不是贷款,而是拥有自己想要的屋子和驾车,银行网点要基于客户的这方面意愿,提早切入对客户的服务,创新服务方式,为之量身定制金融方案,创新性提供对客户有价值的体验,资助客户以更优惠的价钱挑选到更好的屋子或车。本书作者指出,要真正做到以客户为中心,银行需要相识从客户首次接触网点直到签约期间的互动情况,相识每一位客户的需求以什么样的方式获得了满足,又有哪些没有获得很好的满足,并加以切实改善,而且在银行网点维护客户等业务事情中,也应遵循类似的思路。

二、引入互联网低成本、高渗透营销模式 银行业惯常接纳的营销方式,包罗理财沙龙、客户走访等服务,不仅成本高,而且辐射的客户规模太小,数量有限。作者建议银行可以研究滴滴打车等企业让客户通过微信等平台分享优惠券,从而乐成实现了裂变营销的履历,让银行网点的营销流传速度更快、成本更低。类似的低成本、高渗透营销还可通过短视频营销、直播营销等方式实现。

三、优化网点治理来适应智慧银行生长 这包罗网点流程、员工激励机制、文化建设等方面的优化。本书还据此探讨了网点人才数字化造就方式的新思路,好比借助AI技术,实现网点营销人员训练中的AI场景陪练。这本书的一个重要特点就是,建议举措均是基于海内外业界优秀的银行机构的履历提炼而成。选址七步法作者在书中谈到银行的硬转型时,引述海内某著名咨询企业的选址七步法:第一,网点计划需要凭据银行的业务战略、渠道战略、目的客户,筛选出需要重点结构和关注的区域,尤其是大型人口导入区、新型城镇、工业园区。

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第二,对现有网点的业务状况举行分析。第三,分析客户行为模式和需求。第四,收集和分析客户统计信息。第五,对网点所在区域和辐射圈的需求潜力举行实地评估,要切实客观、科学地评估区域客户资源是否能够支撑现有网点或新设网点的生长。

第六,对同业网点的总量、类型、区域结构和选址偏好等举行相识。第七,就新设网点能否增强本行网点间的协同效应举行评估。

有意思的是,现在银行在举行网点结构选址中,有一种很盛行的做法,就是追随麦当劳、肯德基、星巴克等连锁企业。作者在书中指出,这种选址的“傍大款”计谋有很大的局限性,因为进入麦当劳等连锁店肆的主顾有很大的随机性,所以这些企业的门店会设置在大型商业设施、交通站点、旅游集散中心等客流量大的区域。但到银行网点管理业务的客户中,凌驾八成是网点周边的客户,只有不到两成是基于随机性因素。

作者还在书中先容了如何从点、线、面入手评估一个区域的商业潜力、金融服务需求潜力,如何评估目的门店的物业条件和竞争情况,以及投入产出盘算的公式。总的来说,本书高度务实,内容举措富有实操性。书中所涉及网点转型的战略定位、选址结构、革新工程治理、网点运营、人才造就等方面的内容,不仅有益于银行业企业的治理人员、网点运营人员以及相关的投资者加深对数字时代银行业竞争的明白,而且对保险、证券等非银行金融企业也起到须要的借鉴作用。


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